miércoles, 20 de mayo de 2015

¿Canadá, nuevo miembro de la Alianza del Pacífico?

La Alianza del Pacífico (AP) agrupa desde 2012 a 4 estados parte: Chile, Colombia, México y Perú. Hoy Costa Rica y Panamá tienen oficialmente el estatus de observadores-candidatos. Guatemala le ha anunciado su interés de ser miembro a Chile y a México. Nueva Zelanda ha propuesto o ser miembro de pleno derecho, o negociar un acuerdo de libre comercio con la AP. Más de 30 países tienen ya la condición de estados observadores. ¡Es una rápida evolución!

La AP tiene 2 tratados madre –que se espera entren en vigor el 01 de enero de 2016–: el Acuerdo Marco y el Protocolo Adicional (equivalente a un Tratado de Libre Comercio).

Siendo más que un mero pacto comercial y habiendo avanzado pragmáticamente mediante compromisos voluntarios de cooperación consensuada en áreas de trabajo que van desde la educación, la innovación, hasta la cooperación científica, la AP debe ahora consensuar la respuesta a esta pregunta: ¿consolidarse o ampliarse a nuevos miembros plenos?

En su fase de consolidación, la AP ya inició el desarrollo de un esquema creativo para vincular a los estados observadores en áreas específicas de cooperación.

Se trata de articular áreas de cooperación de beneficio mutuo entre la AP y los observadores. Por ejemplo, Alemania cooperará en educación dual; EE.UU en facilitación del comercio y Nueva Zelanda en transferencia de tecnología en la industria láctea.

En materia de ampliación, la AP es un grupo abierto. Según el Acuerdo Marco, el único requisito para adherir a la AP es tener un acuerdo de libre comercio vigente con cada uno de los países parte (Art. 11). Si el candidato es aceptado –por consenso– como miembro pleno, su protocolo de adhesión tendrá rango de tratado y deberá surtir la aprobación interna en cada país miembro. Lo anterior está reglamentado en un documento de lineamientos de adhesión a la AP aprobado en mayo de 2014.

En la región de las Américas, los únicos países que cumplen plenamente hoy con el único requisito de adhesión formal son Canadá y Estados Unidos.

Ni Panamá ni Costa Rica, siendo observadores - candidatos, cuentan aún con acuerdos de libre comercio vigentes con Colombia y no los tendrán antes de 2017.

Por primera vez Canadá tiene una oportunidad histórica de integrarse, consolidarse y visibilizarse en Latinoamérica si pide admisión plena en la AP. Tiene TLC en vigor con todos: México desde 1994; Chile desde 1997; Perú desde 2009 y Colombia desde 2011. 

Sus inversiones, comercio, cooperación y relaciones bilaterales con los países miembros del grupo están en el punto histórico más alto.

La inversión canadiense en la AP ya supera los US$40 billones en sus sectores claves: el minero-energético, financiero, de servicios públicos (acueducto y energía), químicos y agroalimentario, con oportunidades para ampliarla en infraestructura, servicios de ingeniería y educación.

Pese a que su comercio y sus cadenas globales de valor se concentran con México, su dinámica con los otros países de la AP crece vigorosamente. Su relación con el grupo es madura, de confianza. Comparte los principios, valores y objetivos establecidos en el Acuerdo Marco y es ejemplar promotor de la democracia, el libre comercio, la separación de poderes, la responsabilidad social empresarial, y de la protección y promoción de los derechos humanos y las libertades fundamentales.

El gobierno Harper ha priorizado la cooperación con la AP y sus países miembros. El Primer Ministro ha participado en las Cumbres Presidenciales en su calidad de observador como si se tratara de la Alianza del ‘Atlántico’. Son gestos políticos de compromiso con el naciente grupo que no ha tenido hasta ahora ningún jefe de estado o de gobierno de los observadores ubicados en el Asia Pacífico.

Su agenda de cooperación con la AP ya está definida y por impulsarse en las áreas de educación; facilitación del comercio; cooperación técnica y científica; pequeña y mediana empresa, y recursos naturales.

¿Pero qué detiene a Canadá para dar el paso de observador a miembro pleno de la AP? Su infundada creencia de que para adherir tendría que eliminar los requisitos de visa para todos los nacionales de la AP.

Canadá no le exige visas a los chilenos desde noviembre de 2014 y las mantiene para los demás países parte.

Aclaro que al adherir solo asumiría compromisos de “flexibilización progresiva” de las visas, no de eliminación, ya que el objetivo es construir un área de integración hacia la libre movilidad de personas, además de los bienes, servicios y capital.

Ojalá este G8, miembro de Apec, del TPP y líder en educación, tecnología e innovación, lea y entienda la oportunidad histórica que tiene servida y la AP lo invite y admita para potenciar el beneficio mutuo y la influencia que traería al grupo su membresía.

Publicado en Portafolio.co : http://m.portafolio.co/opinion/canada-nuevo-miembro-la-alianza-del-pacifico

miércoles, 19 de noviembre de 2014

Modelos de negocio exportador en un mundo globalizado*

Sin duda uno de los retos más desafiantes del comercio exterior de Colombia, en plena era de la economía creativa, donde se compite preponderantemente con la creatividad del pensamiento humano, es que las empresas exportadoras colombianas compitan con excelencia, de manera rentable y sostenida, con crecimiento escalable y extraordinario, en los mercados internacionales, donde sus ideas aplicadas transformen y coadyuven al bienestar del país.

Ya es un mantra repetir que el país necesita diversificar productos y servicios exportables; abrir o profundizar más destinos de exportación; aprovechar los acuerdos comerciales vigentes; o engranar mejor su cadena de valor con otros mercados externos y así participar en las cadenas globales de valor.

Las causas de tales llamados reiterativos responden a preocupaciones crecientes en Colombia sobre el desempeño de la industria, los impactos de la globalización fruto de la integración de Colombia a los mercados internacionales, y particularmente el debilitamiento del tejido empresarial exportador del país.

Atender las anteriores necesidades y sus causas, debe ser facilitado por el gobierno y la academia, siendo las empresas exportadoras, particularmente las del sector privado, las verdaderas y reales protagonistas de la generación de riqueza derivada de la exportación, de la generación de empleo de calidad y de la prosperidad que irriga su actividad en el país.

Debilitamiento del Tejido Empresarial Exportador

Según el directorio de exportadores de la DIAN, en el 2007 Colombia contaba con once mil cuatrocientas cuarenta y dos (11.442) empresas exportadoras. Para el 2012, este número disminuyó a nueve mil setecientas cuarenta y cuatro (9.744). [1]

Esa desaparición de mil seiscientas noventa y ocho (1.698) empresas exportadoras en tan sólo cinco (5) años, en el periodo 2007-2012, motiva a CAF a idear un programa que revirtiese esa tendencia, cuando paradójicamente, las oportunidades para exportar a los destinos tradicionales han mejorado en materia de reglas de juego claras y estables y debido a un acceso preferencial a más de 1.500 millones de consumidores, como consecuencia de la negociación y entrada en vigor de nuevos acuerdos comerciales de Colombia con sus socios comerciales más relevantes.

Esa revelación sobre la creciente desaparición de las empresas exportadoras se hace más preocupante cuando se analiza la siguiente gráfica de la situación empresarial exportadora en el año 2012.




El análisis que contiene la gráfica elaborada por ANALDEX con fuente DIAN 2012, socia del Programa 3E, descubre además que:

(i)        De los USD 60.125 millones de dólares que exportó Colombia en 2012, sólo siete (7) empresas fueron las responsables del cincuenta y dos punto nueve por ciento (52.9%) de esas exportaciones del país.

(ii)       Un total de 219 empresas fueron las responsables de USD $54.075 millones de dólares, es decir, del casi noventa por ciento (90%) de nuestras exportaciones totales.

(iii)      El restante casi 10% de las exportaciones las hicieron 9525 empresas exportadoras, entre individuos exportadores y personas jurídicas, que hicieron exportaciones inferiores a veinte mil dólares americanos  al año (USD$ 20.000).

Si a lo anterior le sumamos que de las 9744 empresas exportadoras de Colombia en 2012 el veintiuno punto ocho por ciento (21.8%) de esas empresas que vendieron al exterior fueron personas naturales y el 1.76% fueron empresas unipersonales exportadoras, la radiografía corporativa exportadora colombiana para 2012 es que en ese periodo solo hubo un total de 7618 sociedades – personas jurídicas – vendiendo al exterior.

Para atender la anterior problemática y las necesidades del país en materia de integración arriba mencionadas, CAF contrata con la Unidad de Desarrollo Empresarial de Duarte Garcia Abogados (DG&A) el estudio, diseño, estructuración e implementación de un programa de cooperación no financiera que pudiese complementar la capacidad técnica de Colombia para impulsar un esquema innovador que contribuyese a contrarrestar la mortalidad de las empresas exportadoras – que algunos han denominado desindustrialización - en pro de mejorar e innovar los modelos de negocio exportador para favorecer el desarrollo sostenible y una mejor integración regional y global de las firmas exportadoras colombianas. El apoyo desde la Escuela

Es así como se inspira el diseño, estructura y puesta en marcha del Programa 3E cuya esencia programática fue articular una solución de involucramiento colectivo entre el sector público (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport, Bancoldex, APC-Colombia), el privado (Davivienda, CAF, Analdex, Confecámaras, Icontec y las Cámaras de Comercio de Aburrá Sur, Barranquilla, Bogotá y Cali) y la academia (CESA), quienes se asocian para ayudar con su oferta de desarrollo empresarial a las empresas exportadoras de bienes y servicios no tradicionales en Colombia a potenciar sus modelos de negocio exportador, ya sea mejorando los existentes o innovando hacia unos nuevos. 

El Programa ya probó éxito en 2013 con una primera ola de 10 empresas exportadoras participantes de distintas regiones del país, cuyos modelos intervenidos son el resultado de este libro histórico, que con fines académicos, servirá para corroborar el impacto del Programa 3E hacia el año 2018, fecha en la que cumplen su quinquenio de haber sido intervenidas las primeras 10 empresas beneficiarias, tanto en su desempeño en exportaciones no tradicionales como en la evolución de sus modelos de negocio actuales.

Las intervenciones estratégicas individuales

A través de un acompañamiento colectivo in situ en 2013, durante cuatro (4) meses, con participación de la alta dirección de las empresas beneficiarias objeto de este libro, el Programa 3E aportó un valor agregado en cada empresa beneficiaria que aceptó participar en las intervenciones estratégicas individuales. El Programa se centró esencialmente en: (i) enseñar el uso de herramientas novedosas que facilitan evaluar, mejorar e innovar los modelos de negocio exportador (ejemplos: Business Model Canvas y el Value Proposition Canvas) y (ii) entregar de forma más pertinente y personalizada la oferta de desarrollo empresarial, financiera y no financiera, de los mencionados socios del Programa a cada una de las empresas beneficiarias.

Rompimiento de paradigmas en un nuevo entorno cambiante

Particularmente en la última década, precisamente en el periodo en el que se ha producido la mayor mortalidad de empresas exportadoras en el país, el mundo empresarial exportador colombiano ha tenido que enfrentar un entorno volatil, cambiante, donde se han cuestionado paradigmas en el mundo de los negocios internacionales.

La tecnología más poderosa y más barata, la conectividad digital y la disponibilidad del capital, entre otras poderosas razones de cambios en el entorno empresarial, hacen que lo distintivo de un producto exportable se puede copiar, imitar o fabricar al instante con iguales o similares especificaciones, lo cual lleva a que las empresas focalicen su propuesta distintiva de valor en ofrecer experiencias y soluciones únicas, vía servicios adicionales de valor agregado o de características propias de su modelo de negocios, que les permite capturar y crecer en el nicho de mercado donde se ubican sus clientes, más allá de sus productos.

Hoy los modelos de las empresas tradicionales duranlo que dura un yogur en la nevera”, dice el creador de la herramienta eje del programa conocida como el Business Model Canvas, de Alex Osterwalder, quien cree más importante en el mundo de hoy promover el espíritu de alineación, iteración e innovación de las organizaciones y sus líderes, alrededor de sus modelos de negocio, y no solo y aisladamente alrededor de sus productos o servicios exportables.

La excelencia exportadora ya no es fruto de un ambiente macroeconómico sano como el que viene viviendo Colombia en la última década; ni de una buena redacción de una visión, misión y objetivos estratégicos; ni de un buen plan estratégico o de negocio redactado a principios de cada año, como se pensó en el siglo pasado.

La excelencia se logra cuando se crea, se entrega y se captura valor alrededor de una lógica empresarial inserta en un modelo de negocio que soporta una oferta exportable, modelo que se visualiza, se mejora e innova, en cualquier momento, usando herramientas de estrategia e innovación del siglo XXI.

Hoy se tiene que tener en la caja de herramientas del empresario, aquéllas que le permitan maniobrar, retroceder, cambiar, inventar o mejorar durante el curso ordinario de sus negocios, en cualquier tiempo, modo y lugar, para no tener que esperar hasta que a finales o principios de año fiscal se hagan las sesiones de direccionamiento estratégico. Marshall McLuhan, el profeta legendario de la era electrónica, diceThe age of anxiety is the result of trying to do today's job with yesterday's tools".

Paradigmas que se cuestionan en el Programa 3E:

A lo largo de los meses de intervención a las empresas, que están ilustrando sus modelos de negocios mejorados e innovados en este libro, hay un debate sano y estratégico alrededor de los siguientes cambios de paradigmas, esencia misma de los aprendizajes del programa.

1. Las ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo ya no existen. La posición competitiva dentro de los sectores industriales o de servicios en los que se desempeña una empresa exportadora colombiana no se sostiene igual en periodos largos de tiempo. En la evolución de los negocios de hoy, los modelos de negocio exportador pueden cambiar una o más veces en un mismo año fiscal.

La Profesora de la Universidad de Columbia, Rita Gunther McGrath, pregona que ya no debemos perseguir ventajas competitivas duraderas, pero sí las transitorias. Es decir, las ventajas pasajeras que otorgan los modelos de negocio bien liderados. Para liderar empresarialmente, la premisa ya no es “si no está roto, no lo arregle”; sino “sépalo romper, antes de que sea demasiado tarde”.

Luego, en esta era de la economía creativa, los modelos de negocio exportador ya no duran años. La suma de la creatividad del talento, la tecnología y el capital disponible, hacen que la vida útil de las ventajas competitivas se acorten. Por eso, hay que tener las herramientas, conocidas y apropiadas por toda la alta administración y sus empleados, para estar innovando o mejorando constantemente los modelos de negocio exportador cuando el entorno internacional y la competencia así lo exijan.

2. Más que entender cuál es el producto exportable, se debe conocer y tener un lenguaje común frente a cuál es el modelo de negocio exportador. Se necesita al interior de las empresas exportadoras un lenguaje unificado y un conocimiento no sólo sobre qué se exporta – visión producto-céntrica de las ventas al exterior-, sino sobre cuáles son los componentes del modelo de negocio exportador de la organización  –visión estratégica del modelo de negocio exportador-. Cuando se preguntaba a los empresarios participantes por lo que cada persona en la empresa exportadora entendía por modelo de negocio, las respuestas siempre fueron disímiles. En conclusión, las empresas exportadoras hoy asumen hoy que toda la organización entiende lo mismo por el modelo de negocio que soporta una oferta exportable. Y en el mundo de hoy y en el Programa 3E se demuestra que no todos entienden lo mismo, y la alineación visual del modelo por todos los miembros de la organización es un elemento crítico para innovar o mejorar la actividad exportadora.

Por tal razón, solo hasta que se unifica al interior de una organización el mismo nivel de entendimiento sobré cuál es el modelo de negocio exportador de las compañías, usando herramientas como el Business Model Canvas, se logra tener mejores conversaciones estratégicas y productivas para fortalecer o innovar el desempeño exportador. La herramienta mencionada permite describir los componentes de un modelo de negocio dividiendo su estructura en 9 bloques básicos en los que la compañía trabaja para mejorar o innovar su dinámica exportadora. Quien conoce la lógica de su modelo de negocio compite mejor, lo hace con mayor rapidez y rentabilidad. Los fracasos los recoge como oportunidades para reemprender de manera rápida y barata.

3. La visualización del modelo de negocio. Un buen producto exportador necesita de un buen modelo de negocio detrás visible y entendible por todos los integrantes de una empresa exportadora en una sola imagen. La simplificación del modelo en una sola imagen es el gran reto de una empresa exportadora. 

Una idea, producto, servicio o tecnología exportable colombiana puede ser un estruendoso fracaso, aún siendo igual o mejor en calidad que el de sus competidores internacionales, cuando el modelo de negocio que soporta esa oferta exportable es débil o inviable. Nespresso, la compañía de café de propiedad de Nestlé, es el ejemplo más ilustrativo. Luego de casi quebrarse como unidad de negocio, teniendo un producto estrella, Nestlé pudo encontrarle un modelo de negocio a su producto basado en la protección derivada de sus patentes para los pods y las máquinas de café, cuyas utilidades hoy hacen ver insignificantes el valor de las exportaciones totales de café colombiano.

4. Los segmentos de clientes internacionales deben analizarse entendiendo, además, qué trabajos so los que éstos buscan ejecutar comprando la oferta exportable de las empresas exportadoras. Tradicionalmente las empresas exportadoras han descrito sus segmentos de clientes internacionales, a quienes les están exportando sus bienes o servicios con consideraciones de clasificación demográfica, capacidad de consumo, gustos, comportamientos, entre otras. Pero la nueva consideración para análisis que aporta el Programa 3E es definir adicionalmente “cuál es el trabajo que quiere hacer el cliente internacional” con la oferta exportable o el dolor que se está eliminando o la ganancia que se le está brindando con la Propuesta Distintiva de Valor exportada con el bien o servicio.

Es el concepto del “Jobs-to-be-done”del Profesor Clay Christensen , mediante el cual se segmentan los clientes internacionales no desde la visión del quiénes son éstos, sino de cuál es el trabajo funcional, emocional o social que tratan de ejecutar los clientes internacionales de las empresas beneficiaras del Programa 3E con la propuesta de valor exportable que la compañía vende en el mercado internacional. 

Esta aproximación hacia la segmentación de clientes y la de definir que son clientes directos los que “pagan efectivamente mi factura de exportación”tan importantes como los que son consumidores finales del producto exportable pueden hacer la diferencia en un modelo de negocio exportador.  

Para una empresa exportadora es tan importante segmentar quien consume finalmente su producto, como quien está realmente pagando por la importación del producto en el destino de la exportación, como por ejemplo, un distribuidor mayorista en oposición a un consumidor final en el hogar extranjero.

5. Lo que se exporta no es exclusivamente un producto, sino una propuesta distintiva de valor. El pensamiento colectivo es que las empresas exportadoras simplemente exportan bienes, pero lo que realmente exportan con el bien es una propuesta distintiva de valor atada al mismo, representada en un conjunto de elementos distintivos que hace que sus segmentos de clientes internacionales prefieran su producto al de la competencia. 

Ese valor se representa en otros elementos como servicio antes, durante y después de la venta, la velocidad en la entrega, la calidad, la garantía, su responsabilidad social empresarial, entre otras consideraciones que le generan valor al segmento de cliente internacional. Hoy no necesariamente se compite con precio, con producto o con tecnología, se compite ofreciendo otros valores que atienden con excelencia las tareas que quieren cumplir los clientes internacionales adquiriendo el producto o servicio exportable. 

6. El liderazgo y el talento de una empresa no es solo para planear y ejecutar, es también para innovar permanentemente. En el mundo de hoy no basta que la alta dirección y sus empleados planifiquen y ejecuten las tareas para alcanzar objetivos estratégicos trazados para el largo plazo, su talento tiene que estar en capacidad y dispuesto a rediseñar constantemente la forma de crear, entregar y capturar valor. 

Siendo ello así, para lograrlo eficazmente, la forma y los cuadros organizacionales también deben revisarse. Hay que volver a darle libertad a ciertos empleados para que se comporten flexiblemente como emprendedores, que gestionen prototipos de nuevos modelos de negocio, productos o servicios a través de conexiones, alianzas, nuevos desarrollos y encadenamientos con terceros. Es una ruptura con la forma en que nuestras organizaciones trabajan. Hay que desbloquear la creatividad productiva, donde es más importante el liderazgo innovador que la autoridad del “así se hace y punto”. Ya no es suficiente dictar el "qué" con autoridad, hay que aprender a inspirar el "por qué, el para qué y el cómo" para crear y entregar más valor a los clientes internacionales.

7. Hay que hacer de forma rápida y barata nuevos prototipos de oferta exportable.  Uno de los retos del exportador colombiano es cómo no gastar mucho tiempo valioso manteniendo, sin innovar, la misma oferta exportable en los mercados internacionales. 

Las ventas al exterior sin paralelamente ir explorando prototipos de mejoramiento o de innovación de los productos que ya tienen segmentos de clientes internacionales satisfechos es un riesgo. Mientras se exporta exitosamente, es necesario hacer prototipos de nueva oferta exportable de manera rápida y barata, sin mucha elaboración. Basta tener el prototipo mínimo viable para probarlo de manera veloz y económica en el mercado internacional. Al emprender este camino, también hay que entender que hay que hacer mucha ideación, sin engancharse apasionadamente solo con las primeras ideas. Hay que trabajar con mente abierta, dispuestos siempre a romper el modelo exportador exitoso de hoy. 

El exportador colombiano es muy dado a no probar nuevos productos exportables con nuevos modelos de negocio exportador que los sustente, hasta no tener soluciones perfectas, elaboradas y caras. Ese camino limita el desempeño en el mundo de la economía creativa.

8. Los modelos de negocio tienen un contexto nacional e internacional. Las propuestas distintivas de valor, así como los modelos de negocio que las respaldan, están inmersas en un contexto, entorno o ambiente de negocios internacional que los moldea, para potenciarlos o destruirlos. De eso se preocupa, por ejemplo, el Banco Mundial, con su reporte del Doing Business para evaluar los entornos regulatorios para hacer negocios. Es por eso muy importante que a cada modelo de negocio exportador se le identifiquen las variables del contexto regulatorio, tecnológico, de mercado, de competencia, de gustos del consumidor o tendencias sociales, entre otros, que hagan viable el modelo de negocio exportador actual. 

Strategyzer ofrece una herramienta llamada The Business Model Design Space, utilizada en el Programa 3E, que sirve para graficar alrededor de cuatro áreas básicas cuál es el entorno o ambiente de un modelo de negocio exportador. Nuevamente, lo clave acá no es solo escribir sobre cada variable del entorno, es poder visualizar de manera estructurada en una imagen cuáles son esas variables críticas y monitoriables del contexto internacional que afectan el modelo de negocio exportador de la empresa.

Finalmente, dada la profundización de la revolución digital, el abaratamiento de la tecnología, el internet de las cosas, la robotización, la comunicación celular, la abundancia de capital, serán líderes aquellas economías que tengan las empresas exportadoras con el mejor talento humano calificado, mejor integradas con el mundo a través de acuerdos, con una fragmentación geográfica sumada a una articulación sistemática de los procesos industriales de comercio e inversión que apalanquen los procesos exportadores, sin necesidad de estar atados a una sola ubicación física en un país único. Sobre el ascenso de la globalización y las cadenas globales de valor trata el siguiente capítulo de este libro. Es en eso contexto donde se ejecutan y desarrollan los paradigmas que cuestiona el Programa 3E.

Espero que Colombia, por conducto del liderazgo de Bancoldex, haga del Programa 3E uno de los servicios de consultoría calificada, en la forma de cooperación no financiera, que logre multiplicar y escalar el impacto logrado en las primeras diez empresas exportadoras intervenidas para resolver los acertijos del fortalecimiento y nuevos emprendimientos del sector exportador colombiano.

*Artículo publicado en el Libro: Modelos de Negocio Exportador (CAF - CESA)

[1] http://hbswk.hbs.edu/item/6496.html


[1] Cifras de número de exportadores según el Directorio de Exportadores de la DIAN 2007 y 2012