Modelos de negocio exportador en un mundo globalizado*

Sin duda uno de los retos más desafiantes del comercio exterior de Colombia, en plena era de la economía creativa, donde se compite preponderantemente con la creatividad del pensamiento humano, es que las empresas exportadoras colombianas compitan con excelencia, de manera rentable y sostenida, con crecimiento escalable y extraordinario, en los mercados internacionales, donde sus ideas aplicadas transformen y coadyuven al bienestar del país.

Ya es un mantra repetir que el país necesita diversificar productos y servicios exportables; abrir o profundizar más destinos de exportación; aprovechar los acuerdos comerciales vigentes; o engranar mejor su cadena de valor con otros mercados externos y así participar en las cadenas globales de valor.

Las causas de tales llamados reiterativos responden a preocupaciones crecientes en Colombia sobre el desempeño de la industria, los impactos de la globalización fruto de la integración de Colombia a los mercados internacionales, y particularmente el debilitamiento del tejido empresarial exportador del país.

Atender las anteriores necesidades y sus causas, debe ser facilitado por el gobierno y la academia, siendo las empresas exportadoras, particularmente las del sector privado, las verdaderas y reales protagonistas de la generación de riqueza derivada de la exportación, de la generación de empleo de calidad y de la prosperidad que irriga su actividad en el país.

Debilitamiento del Tejido Empresarial Exportador

Según el directorio de exportadores de la DIAN, en el 2007 Colombia contaba con once mil cuatrocientas cuarenta y dos (11.442) empresas exportadoras. Para el 2012, este número disminuyó a nueve mil setecientas cuarenta y cuatro (9.744). [1]

Esa desaparición de mil seiscientas noventa y ocho (1.698) empresas exportadoras en tan sólo cinco (5) años, en el periodo 2007-2012, motiva a CAF a idear un programa que revirtiese esa tendencia, cuando paradójicamente, las oportunidades para exportar a los destinos tradicionales han mejorado en materia de reglas de juego claras y estables y debido a un acceso preferencial a más de 1.500 millones de consumidores, como consecuencia de la negociación y entrada en vigor de nuevos acuerdos comerciales de Colombia con sus socios comerciales más relevantes.

Esa revelación sobre la creciente desaparición de las empresas exportadoras se hace más preocupante cuando se analiza la siguiente gráfica de la situación empresarial exportadora en el año 2012.

El análisis que contiene la gráfica elaborada por ANALDEX con fuente DIAN 2012, socia del Programa 3E, descubre además que:

(i)        De los USD 60.125 millones de dólares que exportó Colombia en 2012, sólo siete (7) empresas fueron las responsables del cincuenta y dos punto nueve por ciento (52.9%) de esas exportaciones del país.

(ii)       Un total de 219 empresas fueron las responsables de USD $54.075 millones de dólares, es decir, del casi noventa por ciento (90%) de nuestras exportaciones totales.

(iii)      El restante casi 10% de las exportaciones las hicieron 9525 empresas exportadoras, entre individuos exportadores y personas jurídicas, que hicieron exportaciones inferiores a veinte mil dólares americanos  al año (USD$ 20.000).

Si a lo anterior le sumamos que de las 9744 empresas exportadoras de Colombia en 2012 el veintiuno punto ocho por ciento (21.8%) de esas empresas que vendieron al exterior fueron personas naturales y el 1.76% fueron empresas unipersonales exportadoras, la radiografía corporativa exportadora colombiana para 2012 es que en ese periodo solo hubo un total de 7618 sociedades – personas jurídicas – vendiendo al exterior.

Para atender la anterior problemática y las necesidades del país en materia de integración arriba mencionadas, CAF contrata con la Unidad de Desarrollo Empresarial de Duarte Garcia Abogados (DG&A) el estudio, diseño, estructuración e implementación de un programa de cooperación no financiera que pudiese complementar la capacidad técnica de Colombia para impulsar un esquema innovador que contribuyese a contrarrestar la mortalidad de las empresas exportadoras – que algunos han denominado desindustrialización - en pro de mejorar e innovar los modelos de negocio exportador para favorecer el desarrollo sostenible y una mejor integración regional y global de las firmas exportadoras colombianas. El apoyo desde la Escuela

Es así como se inspira el diseño, estructura y puesta en marcha del Programa 3E cuya esencia programática fue articular una solución de involucramiento colectivo entre el sector público (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport, Bancoldex, APC-Colombia), el privado (Davivienda, CAF, Analdex, Confecámaras, Icontec y las Cámaras de Comercio de Aburrá Sur, Barranquilla, Bogotá y Cali) y la academia (CESA), quienes se asocian para ayudar con su oferta de desarrollo empresarial a las empresas exportadoras de bienes y servicios no tradicionales en Colombia a potenciar sus modelos de negocio exportador, ya sea mejorando los existentes o innovando hacia unos nuevos. 

El Programa ya probó éxito en 2013 con una primera ola de 10 empresas exportadoras participantes de distintas regiones del país, cuyos modelos intervenidos son el resultado de este libro histórico, que con fines académicos, servirá para corroborar el impacto del Programa 3E hacia el año 2018, fecha en la que cumplen su quinquenio de haber sido intervenidas las primeras 10 empresas beneficiarias, tanto en su desempeño en exportaciones no tradicionales como en la evolución de sus modelos de negocio actuales.

Las intervenciones estratégicas individuales

A través de un acompañamiento colectivo in situ en 2013, durante cuatro (4) meses, con participación de la alta dirección de las empresas beneficiarias objeto de este libro, el Programa 3E aportó un valor agregado en cada empresa beneficiaria que aceptó participar en las intervenciones estratégicas individuales. El Programa se centró esencialmente en: (i) enseñar el uso de herramientas novedosas que facilitan evaluar, mejorar e innovar los modelos de negocio exportador (ejemplos: Business Model Canvas y el Value Proposition Canvas) y (ii) entregar de forma más pertinente y personalizada la oferta de desarrollo empresarial, financiera y no financiera, de los mencionados socios del Programa a cada una de las empresas beneficiarias.

Rompimiento de paradigmas en un nuevo entorno cambiante

Particularmente en la última década, precisamente en el periodo en el que se ha producido la mayor mortalidad de empresas exportadoras en el país, el mundo empresarial exportador colombiano ha tenido que enfrentar un entorno volatil, cambiante, donde se han cuestionado paradigmas en el mundo de los negocios internacionales.

La tecnología más poderosa y más barata, la conectividad digital y la disponibilidad del capital, entre otras poderosas razones de cambios en el entorno empresarial, hacen que lo distintivo de un producto exportable se puede copiar, imitar o fabricar al instante con iguales o similares especificaciones, lo cual lleva a que las empresas focalicen su propuesta distintiva de valor en ofrecer experiencias y soluciones únicas, vía servicios adicionales de valor agregado o de características propias de su modelo de negocios, que les permite capturar y crecer en el nicho de mercado donde se ubican sus clientes, más allá de sus productos.

Hoy los modelos de las empresas tradicionales duran“lo que dura un yogur en la nevera”, dice el creador de la herramienta eje del programa conocida como el Business Model Canvas, de Alex Osterwalder, quien cree más importante en el mundo de hoy promover el espíritu de alineación, iteración e innovación de las organizaciones y sus líderes, alrededor de sus modelos de negocio, y no solo y aisladamente alrededor de sus productos o servicios exportables.

La excelencia exportadora ya no es fruto de un ambiente macroeconómico sano como el que viene viviendo Colombia en la última década; ni de una buena redacción de una visión, misión y objetivos estratégicos; ni de un buen plan estratégico o de negocio redactado a principios de cada año, como se pensó en el siglo pasado.

La excelencia se logra cuando se crea, se entrega y se captura valor alrededor de una lógica empresarial inserta en un modelo de negocio que soporta una oferta exportable, modelo que se visualiza, se mejora e innova, en cualquier momento, usando herramientas de estrategia e innovación del siglo XXI.

Hoy se tiene que tener en la caja de herramientas del empresario, aquéllas que le permitan maniobrar, retroceder, cambiar, inventar o mejorar durante el curso ordinario de sus negocios, en cualquier tiempo, modo y lugar, para no tener que esperar hasta que a finales o principios de año fiscal se hagan las sesiones de direccionamiento estratégico. Marshall McLuhan, el profeta legendario de la era electrónica, dice“The age of anxiety is the result of trying to do today's job with yesterday's tools".

Paradigmas que se cuestionan en el Programa 3E:

A lo largo de los meses de intervención a las empresas, que están ilustrando sus modelos de negocios mejorados e innovados en este libro, hay un debate sano y estratégico alrededor de los siguientes cambios de paradigmas, esencia misma de los aprendizajes del programa.

1. Las ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo ya no existen. La posición competitiva dentro de los sectores industriales o de servicios en los que se desempeña una empresa exportadora colombiana no se sostiene igual en periodos largos de tiempo. En la evolución de los negocios de hoy, los modelos de negocio exportador pueden cambiar una o más veces en un mismo año fiscal.

La Profesora de la Universidad de Columbia, Rita Gunther McGrath, pregona que ya no debemos perseguir ventajas competitivas duraderas, pero sí las transitorias. Es decir, las ventajas pasajeras que otorgan los modelos de negocio bien liderados. Para liderar empresarialmente, la premisa ya no es “si no está roto, no lo arregle”; sino “sépalo romper, antes de que sea demasiado tarde”.

Luego, en esta era de la economía creativa, los modelos de negocio exportador ya no duran años. La suma de la creatividad del talento, la tecnología y el capital disponible, hacen que la vida útil de las ventajas competitivas se acorten. Por eso, hay que tener las herramientas, conocidas y apropiadas por toda la alta administración y sus empleados, para estar innovando o mejorando constantemente los modelos de negocio exportador cuando el entorno internacional y la competencia así lo exijan.

2. Más que entender cuál es el producto exportable, se debe conocer y tener un lenguaje común frente a cuál es el modelo de negocio exportador. Se necesita al interior de las empresas exportadoras un lenguaje unificado y un conocimiento no sólo sobre qué se exporta – visión producto-céntrica de las ventas al exterior-, sino sobre cuáles son los componentes del modelo de negocio exportador de la organización  –visión estratégica del modelo de negocio exportador-. Cuando se preguntaba a los empresarios participantes por lo que cada persona en la empresa exportadora entendía por modelo de negocio, las respuestas siempre fueron disímiles. En conclusión, las empresas exportadoras hoy asumen hoy que toda la organización entiende lo mismo por el modelo de negocio que soporta una oferta exportable. Y en el mundo de hoy y en el Programa 3E se demuestra que no todos entienden lo mismo, y la alineación visual del modelo por todos los miembros de la organización es un elemento crítico para innovar o mejorar la actividad exportadora.

Por tal razón, solo hasta que se unifica al interior de una organización el mismo nivel de entendimiento sobré cuál es el modelo de negocio exportador de las compañías, usando herramientas como el Business Model Canvas, se logra tener mejores conversaciones estratégicas y productivas para fortalecer o innovar el desempeño exportador. La herramienta mencionada permite describir los componentes de un modelo de negocio dividiendo su estructura en 9 bloques básicos en los que la compañía trabaja para mejorar o innovar su dinámica exportadora. Quien conoce la lógica de su modelo de negocio compite mejor, lo hace con mayor rapidez y rentabilidad. Los fracasos los recoge como oportunidades para reemprender de manera rápida y barata.

3. La visualización del modelo de negocio. Un buen producto exportador necesita de un buen modelo de negocio detrás visible y entendible por todos los integrantes de una empresa exportadora en una sola imagen. La simplificación del modelo en una sola imagen es el gran reto de una empresa exportadora. 

Una idea, producto, servicio o tecnología exportable colombiana puede ser un estruendoso fracaso, aún siendo igual o mejor en calidad que el de sus competidores internacionales, cuando el modelo de negocio que soporta esa oferta exportable es débil o inviable. Nespresso, la compañía de café de propiedad de Nestlé, es el ejemplo más ilustrativo. Luego de casi quebrarse como unidad de negocio, teniendo un producto estrella, Nestlé pudo encontrarle un modelo de negocio a su producto basado en la protección derivada de sus patentes para los pods y las máquinas de café, cuyas utilidades hoy hacen ver insignificantes el valor de las exportaciones totales de café colombiano.

4. Los segmentos de clientes internacionales deben analizarse entendiendo, además, qué trabajos so los que éstos buscan ejecutar comprando la oferta exportable de las empresas exportadoras. Tradicionalmente las empresas exportadoras han descrito sus segmentos de clientes internacionales, a quienes les están exportando sus bienes o servicios con consideraciones de clasificación demográfica, capacidad de consumo, gustos, comportamientos, entre otras. Pero la nueva consideración para análisis que aporta el Programa 3E es definir adicionalmente “cuál es el trabajo que quiere hacer el cliente internacional” con la oferta exportable o el dolor que se está eliminando o la ganancia que se le está brindando con la Propuesta Distintiva de Valor exportada con el bien o servicio.

Es el concepto del “Jobs-to-be-done”del Profesor Clay Christensen , mediante el cual se segmentan los clientes internacionales no desde la visión del quiénes son éstos, sino de cuál es el trabajo funcional, emocional o social que tratan de ejecutar los clientes internacionales de las empresas beneficiaras del Programa 3E con la propuesta de valor exportable que la compañía vende en el mercado internacional. 

Esta aproximación hacia la segmentación de clientes y la de definir que son clientes directos los que “pagan efectivamente mi factura de exportación”tan importantes como los que son consumidores finales del producto exportable pueden hacer la diferencia en un modelo de negocio exportador.  

Para una empresa exportadora es tan importante segmentar quien consume finalmente su producto, como quien está realmente pagando por la importación del producto en el destino de la exportación, como por ejemplo, un distribuidor mayorista en oposición a un consumidor final en el hogar extranjero.

5. Lo que se exporta no es exclusivamente un producto, sino una propuesta distintiva de valor. El pensamiento colectivo es que las empresas exportadoras simplemente exportan bienes, pero lo que realmente exportan con el bien es una propuesta distintiva de valor atada al mismo, representada en un conjunto de elementos distintivos que hace que sus segmentos de clientes internacionales prefieran su producto al de la competencia. 

Ese valor se representa en otros elementos como servicio antes, durante y después de la venta, la velocidad en la entrega, la calidad, la garantía, su responsabilidad social empresarial, entre otras consideraciones que le generan valor al segmento de cliente internacional. Hoy no necesariamente se compite con precio, con producto o con tecnología, se compite ofreciendo otros valores que atienden con excelencia las tareas que quieren cumplir los clientes internacionales adquiriendo el producto o servicio exportable. 

6. El liderazgo y el talento de una empresa no es solo para planear y ejecutar, es también para innovar permanentemente. En el mundo de hoy no basta que la alta dirección y sus empleados planifiquen y ejecuten las tareas para alcanzar objetivos estratégicos trazados para el largo plazo, su talento tiene que estar en capacidad y dispuesto a rediseñar constantemente la forma de crear, entregar y capturar valor. 

Siendo ello así, para lograrlo eficazmente, la forma y los cuadros organizacionales también deben revisarse. Hay que volver a darle libertad a ciertos empleados para que se comporten flexiblemente como emprendedores, que gestionen prototipos de nuevos modelos de negocio, productos o servicios a través de conexiones, alianzas, nuevos desarrollos y encadenamientos con terceros. Es una ruptura con la forma en que nuestras organizaciones trabajan. Hay que desbloquear la creatividad productiva, donde es más importante el liderazgo innovador que la autoridad del “así se hace y punto”. Ya no es suficiente dictar el "qué" con autoridad, hay que aprender a inspirar el "por qué, el para qué y el cómo" para crear y entregar más valor a los clientes internacionales.

7. Hay que hacer de forma rápida y barata nuevos prototipos de oferta exportable.  Uno de los retos del exportador colombiano es cómo no gastar mucho tiempo valioso manteniendo, sin innovar, la misma oferta exportable en los mercados internacionales. 

Las ventas al exterior sin paralelamente ir explorando prototipos de mejoramiento o de innovación de los productos que ya tienen segmentos de clientes internacionales satisfechos es un riesgo. Mientras se exporta exitosamente, es necesario hacer prototipos de nueva oferta exportable de manera rápida y barata, sin mucha elaboración. Basta tener el prototipo mínimo viable para probarlo de manera veloz y económica en el mercado internacional. Al emprender este camino, también hay que entender que hay que hacer mucha ideación, sin engancharse apasionadamente solo con las primeras ideas. Hay que trabajar con mente abierta, dispuestos siempre a romper el modelo exportador exitoso de hoy. 

El exportador colombiano es muy dado a no probar nuevos productos exportables con nuevos modelos de negocio exportador que los sustente, hasta no tener soluciones perfectas, elaboradas y caras. Ese camino limita el desempeño en el mundo de la economía creativa.

8. Los modelos de negocio tienen un contexto nacional e internacional. Las propuestas distintivas de valor, así como los modelos de negocio que las respaldan, están inmersas en un contexto, entorno o ambiente de negocios internacional que los moldea, para potenciarlos o destruirlos. De eso se preocupa, por ejemplo, el Banco Mundial, con su reporte del Doing Business para evaluar los entornos regulatorios para hacer negocios. Es por eso muy importante que a cada modelo de negocio exportador se le identifiquen las variables del contexto regulatorio, tecnológico, de mercado, de competencia, de gustos del consumidor o tendencias sociales, entre otros, que hagan viable el modelo de negocio exportador actual. 

Strategyzer ofrece una herramienta llamada The Business Model Design Space, utilizada en el Programa 3E, que sirve para graficar alrededor de cuatro áreas básicas cuál es el entorno o ambiente de un modelo de negocio exportador. Nuevamente, lo clave acá no es solo escribir sobre cada variable del entorno, es poder visualizar de manera estructurada en una imagen cuáles son esas variables críticas y monitoriables del contexto internacional que afectan el modelo de negocio exportador de la empresa.

Finalmente, dada la profundización de la revolución digital, el abaratamiento de la tecnología, el internet de las cosas, la robotización, la comunicación celular, la abundancia de capital, serán líderes aquellas economías que tengan las empresas exportadoras con el mejor talento humano calificado, mejor integradas con el mundo a través de acuerdos, con una fragmentación geográfica sumada a una articulación sistemática de los procesos industriales de comercio e inversión que apalanquen los procesos exportadores, sin necesidad de estar atados a una sola ubicación física en un país único. Sobre el ascenso de la globalización y las cadenas globales de valor trata el siguiente capítulo de este libro. Es en eso contexto donde se ejecutan y desarrollan los paradigmas que cuestiona el Programa 3E.

Espero que Colombia, por conducto del liderazgo de Bancoldex, haga del Programa 3E uno de los servicios de consultoría calificada, en la forma de cooperación no financiera, que logre multiplicar y escalar el impacto logrado en las primeras diez empresas exportadoras intervenidas para resolver los acertijos del fortalecimiento y nuevos emprendimientos del sector exportador colombiano.

*Artículo publicado en el Libro: Modelos de Negocio Exportador (CAF - CESA)

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[1] http://hbswk.hbs.edu/item/6496.html

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[1] Cifras de número de exportadores según el Directorio de Exportadores de la DIAN 2007 y 2012

¿Equidad para el tejido empresarial?

Diversos estudios demuestran que más del 50 por ciento de las empresas en el país son informales y compiten deslealmente.

La informalidad empresarial sigue siendo el primer problema que habrá de abordarse urgentemente por el Gobierno con soluciones de equidad respecto de la gran carga que ya asume la empresa formal.

Pero hablemos de la otra mitad, la del mundo de la formalidad empresarial y definamos ‘quiénes’ están legitimados para merecer, en equidad durante los próximos 4 años, mejores soluciones de política pública y de institucionalidad más fuerte. ¿Solo la industria o la empresa en general?

Las empresas formales se dividen en 2 subgrupos: (i) las personas naturales, conocidas como comerciantes, que son la mayoría empresarial de Colombia, y, (ii) las personas jurídicas, donde se ubican todas las sociedades comerciales, que son la minoría.

Según las matrículas activas en el registro mercantil en un corte del 7 de julio del 2014, seis (6) de cada diez (10) empresas formales son personas naturales comerciantes. En esa fecha, eran 2.045.209 individuos de carne y hueso que, como personas naturales, asumen una responsabilidad a título personal en la actividad económica que ejecutan, siendo el grupo de más alta vulnerabilidad de nuestro tejido empresarial y quienes más apoyo necesitan para crecer y transformarse en sociedades.

En ese mismo registro, cuatro (4) de cada diez (10) empresas formales son personas jurídicas -sociedades-; un total de 902.820 sociedades existentes en toda Colombia.

De estas, 9 de cada 10 son microempresas, es decir, tienen menos de 10 trabajadores y menos de 308 millones de pesos en activos.

A su vez, las sociedades en el grupo ‘Gran empresa’, con más de 200 empleados y más de 18.500 millones en activos, no llegan a representar el 0,85 por ciento de las sociedades colombianas.

Según el mencionado registro, son 7.712 sociedades, y menos de 100 de ellas cotizan en la Bolsa de Valores de Colombia. Son las sociedades de las noticias económicas y las que más pesan en lo que abogan sus gremios empresariales.

En suma, de esos casi tres (3) millones de empresas formales que sostienen el empleo formal y generan la riqueza en el país, hay de manera creciente más personas naturales comerciantes que sociedades haciendo empresa, y 9 de cada 10 sociedades son microempresas.

Si a ese panorama agregamos que, según Confecámaras, la perdurabilidad promedio de esas empresas formales así caracterizadas es de 12,5 años - menos de la mitad del tiempo para que pase una empresa de una generación a otra-, lo que está viviendo Colombia, más que una desindustrialización, es una pauperización empresarial, un debilitamiento de su tejido empresarial, que es todavía peor.

Esta precariedad empresarial se corrige con renovadas dosis de política pública lideradas desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, acompañadas de una asociación público-privada para coordinar toda la gran institucionalidad pública existente para mejorar en Competitividad e Innovación, en internacionalización y acceso a mercados, en desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas -mipymes- y la gran empresa, y en transformación de sectores estratégicos para la economía, sean de manufactura, de servicios o del agro.

Esa institucionalidad, ya existente pero repotenciable con política pública, con capacidad escalable para fortalecer el débil tejido empresarial colombiano incluye, además del Ministerio de Comercio Industria y Turismo, otros sistemas nacionales, agencias y programas como las siguientes: el Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCeI); la Comisión Nacional de Competitividad e Innovación; las Comisiones Regionales de Competitividad en los 32 departamentos; la Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y Proyectos Estratégicos; el banco de desarrollo empresarial -Bancoldex- con iNNpulsa y el Programa de Transformación Productiva; Proexport; el Fondo Nacional de Garantías; los Consejos Superiores tanto de la Microempresa, como el de la Pequeña y Mediana Empresa; las redes regionales de emprendimiento presentes en todos los departamentos, entre otras.

Toda una institucionalidad que espera nuevas directrices y presupuesto, mas no una propuesta meramente burocrática, como sería crear un Ministerio de Industria.

Ahora bien, si llegase a prosperar la inconveniente idea de escindir del actual Ministerio de Comercio, Industria y Turismo un ministerio solo para los industriales de Colombia representados por la Andi, en equidad, lo que el Gobierno debería considerar es un verdadero Ministerio de Desarrollo Empresarial para ayudar, asesorar, asistir y proteger los intereses de las personas naturales comerciantes y mipymes de bienes y servicios, además de atender la competitividad del país y el fortalecimiento de la industria manufacturera y la gran empresa. Sería la verdadera respuesta a una propuesta de la Andi de empresarios de bienes y servicios, y no a una de solo industriales como la fue en el siglo XX.

Las mipymes y los comerciantes deberían ser el eje de la aplicación del huevito de la equidad en el tejido empresarial colombiano. Son la fuerza que impulsa nuestra economía emergente, su crecimiento económico, su innovación, el empleo y la integración social. Más que el industrial, estos sí merecerían, en equidad, un ministerio. No esperemos a que surja el movimiento de la dignidad del pequeño empresario formal para entenderlo.

Ricardo Duarte Duarte

Agosto 13 de 2014

Twitter: @DuarteDuarte

http://www.portafolio.co/opinion/coyuntura-equidad-el-tejido-empresarial

¿Crear un Ministerio de industria o catalizar la política industrial?

Se plantea en el país, con cada vez más apetito, la solución burocrática de crear un ministerio monotemático para revitalizar la industria colombiana. Pero recuerdo, ese ministerio existe hace rato. El doliente desde el 2002 es el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (en adelante “MinIndustria” - no lo llamemos "MinComercio" en este artículo, y menos "Ministerio de Comercio Exterior", como erróneamente aún se le denomina).

Ese remedio no es lo que le conviene al país, así se argumente que hay otros países que lo tienen en solitario. Se necesita es catalizar una alianza público privada en pro de un desarrollo industrial sostenible e inclusivo, la cual parte por emitir una vigorizada directriz de Política Pública que otorgue máxima priorización, dirección, implementación y promoción de la política industrial, o de reindustrialización si se quiere, para poner al país a resurgir en este frente. 

Lo anterior se puede fundar y visibilizar teniendo como base los cuatro pilares en los que se sostiene la actual política industrial o de desarrollo empresarial: 1. Productividad 2. Transformación Productiva; 3. Internacionalización; y 4. Competitividad. 

La política industrial debería conllevar una meta nacional, ambiciosa pero alcanzable, de llevar el porcentaje de la industria en el PIB del 11,2% que tuvo en 2013 al 20% en el 2020. Es igual a aspirar a llegar a los niveles de participación en el PIB que tenía la industria colombiana a principios de los noventas.

Para lo anterior, no se necesita un ministerio nuevo sino darle presupuesto y prioridad a las funciones y objetivos que legalmente ya tiene asignadas el actual MinIndustria, tales como: desarrollar los sectores productivos de la industria, el emprendimiento y la innovación; promover el mercado de capitales y los fondos de capital privado; desarrollar la micro, pequeña y mediana empresa –las mipymes-; formular y dirigir la política frente a la industria de los servicios; aumentar la productividad y mejorar la competitividad país y de las empresas colombianas; regular y defender – v. Gr. con salvaguardias - el mercado interno; promover la normalización, la evaluación de la conformidad, la calidad, la competencia y la propiedad industrial.

Adicionalmente habría que reivindicar el uso estratégico, activo y de alto nivel, del hoy irrelevante e invisible Consejo Superior de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, para el cual el MinIndustria ejerce la secretaría técnica, y del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación – SNCeI.

Se transitaría también por realinear y coordinar ante esa nueva política pública, la integración y coordinación estratégica del sector administrativo de la industria.  Esto es tener un MinIndustria, asistido desde Presidencia, liderando las medidas, instrumentos e incentivos en pro de la industria, de la mano tanto de sus entidades adscritas o vinculadas, tales como las superintendencias de Sociedades (Supersociedades) y la de Industria y Comercio (SIC); el Fondo Nacional de Garantías; Proexport y Bancoldex, así como de otras entidades que deben apalancar el proceso de industrialización como DNP, COLCIENCIAS, SENA, DIAN y los Ministerios TIC y de transporte.

En ese esfuerzo de política pública es vital reenganchar activamente a la academia, aún muy desconectada del desarrollo industrial. Entidades como FESCOL, FEDESARROLLO y el Consejo Privado de Competitividad son instrumentales y siempre han estado a disposición para investigar y dar apoyo a la solidez de esa pol y el comercio desiio ministerial entreítica. El nuevo Congreso de la República, que se instala el 20 de julio, también tiene un aporte en supervisión y control estricto a la Política, pero también con activa labor legislativa en creación y fortalecimiento de estímulos para el desarrollo industrial.

Hay que definirle a la agroindustria colombiana, el sector promesa del SXXI, si es el MinIndustria o el Minagricultura su entidad responsable y evitarle el desgastador peloteo institucional.

Igualmente clave es convertir, sin timidez, a Bancoldex en un verdadero Banco de Desarrollo Empresarial para apoyar con cooperación financiera y no financiera, más sofisticada, incluyente y de alto impacto, en la atracción y financiación de la inversión en los proyectos de transformación industrial como en su internacionalización. Su liderazgo en el ahijamiento de iNNpulsa Colombia y el PTP –Programa de Transformación Productiva–, apostándole a 20 sectores que transforman a Colombia, es un ejemplo del sí se puede. Hay referentes globales que pueden inspirar y dar ejemplo a Bancoldex del impacto de esas conversiones estratégicas, que pasan desde Corfo en Chile hasta el Korea Development Bank.

En lo gremial, la ANDI provocaría más impacto si se concentra en apoyar la industria, más o menos la mitad de sus afiliados, coadyuvando comprometidamente planes, programas, regulaciones y trabajos que favorezcan la industrialización. Los Comités 20/20 juegan ahí. ACOPI, un fantasma que hay que revivir. Hace inmensa falta. Y CONFECÁMARAS sería el polo a tierra para irrigar el apoyo al desarrollo industrial en las apuestas productivas y/o clústeres identificados en las regiones, vía las 57 cámaras de comercio del país.

En conclusión, nada de lo anteriormente propuesto es sugerir volver al obstáculo, a la barrera no arancelaria, al aislacionismo, al proteccionismo. Ese no es el camino. Es política pública activa con enfoque sectorial y estratégico. 

Y menos, acoger la propuesta simplista de creer que la solución es la escisión ministerial para encargar a una entidad de la política comercial, tanto para comercio interno y externo (internacionalización) y el comercio de servicios; y otra separada y monotemática encargada de la política industrial. Eso sería tan errado como trabajar las cadenas globales de valor en la manufactura separadas o sin vincular los servicios y la internacionalización asociada. Sería como separar siameses que comparten el mismo corazón.

Innovación en los modelos de negocio

Competir con excelencia en los mercados internacionales en plena era de la economía creativa, donde la ideas aplicadas transforman las naciones, le plantea a la Colombia exportadora retos muy desafiantes como: diversificar productos y servicios exportables; abrir o profundizar más destinos de exportación; aprovechar los acuerdos comerciales vigentes; o engranar mejor su cadena de valor con otros mercados externos.

A ese esfuerzo nación, se ha sumado desde mediados de 2013 el Programa deEmpresas de Excelencia Exportadora, conocido como el “Programa 3E”, liderado por CAF.

Se trata de un trabajo de involucramiento colectivo entre el sector público (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport, Bancoldex, APC-Colombia), el privado (Davivienda, CAF, Analdex, Confecámaras, Icontec y las Cámaras de Comercio de Aburrá Sur, Barranquilla, Bogotá y Cali) y la academia (CESA), quienes se asocian para ayudar a las empresas exportadoras de bienes no tradicionales en Colombia a potenciar sus modelos de negocio exportador. 

El Programa ya probó éxito en 2013 con una primera ola de 10 empresas exportadoras participantes de distintas regiones. En Bogotá se le midieron, Corferias, Fundación Santa Fe de Bogotá, Guirnaldas y Fepco; en el Aburrá Sur,  Distrihogar e Intercolor; en Cali, Multipartes y en Barranquilla, Gralco, Superbrix y Moduart.

A través de un acompañamiento colectivo in situ de 4 meses con participación de la alta dirección de las empresas, el Programa 3E aporta un valor agregado en cada empresa beneficiaria que se centra en que: (i) enseña herramientas que facilitan evaluar, mejorar e innovar los modelos de negocio exportador de las citadas empresas exportadoras, usando herramientas de innovación como el Business Model Canvas y (ii) logra entregar de forma más pertinente y personalizada la oferta de desarrollo empresarial, financiera y no financiera, de los mencionados socios del Programa.

La inevitable verdad es que en la era de la economía creativa, los modelos de negocio exportador ya no duran, porque la vida útil de las ventajas competitivas se acortan; por eso, hay que estar innovándolos constantemente. “Duran lo que dura un yogur en la nevera”, dice el creador de la herramienta del Business Model Canvas, Alex Osterwalder, quien cree más importante en el mundo de hoy promover el espíritu de iteración, alineación e innovación de las organizaciones y sus líderes, alrededor de sus modelos de negocio, y no solo y aisladamente alrededor de sus productos o servicios exportables.

La excelencia exportadora ya no es fruto de un ambiente macroeconómico sano como el que vive Colombia; ni de una buena redacción de una visión, misión y objetivos estratégicos; ni de un buen plan estratégico redactado a principios de cada año, como se pensó en tiempos pasados.

La excelencia se logra cuando se crea, se entrega y se captura valor alrededor de una lógica empresarial inserta en un modelo de negocio que se visualiza, se mejora e innova, en cualquier momento, usando herramientas de estrategia e innovación del siglo XXI.

Quien conoce la lógica de su modelo de negocio compite mejor, lo hace con mayor rapidez y rentabilidad. Los fracasos los recoge como oportunidades para reemprender de manera rápida y barata.

La Profesora de la Universidad de Columbia, Rita Gunther McGrath, pregona que ya no debemos perseguir ventajas competitivas duraderas, pero sí las transitorias. Es decir, las ventajas pasajeras que otorgan los modelos de negocio bien liderados. Para liderar, la premisa ya no es “si no está roto, no lo arregle”; sino “sépalo romper, y mejor con ayuda de los socios del Programa, antes de que sea demasiado tarde”.

Publicado en el Diario La República

Public - Private Partnerships: Strengths and Weaknesses of the Colombian legal System

The largest obstacle to further accelerate economic development and growth of investment in our country is undoubtedly the notable lag in infrastructure; this has a negative impact on all sectors of production and, ultimately, reduces the competitiveness of Colombia.

The previous public procurement system, specifically the concession - based model, had serious limitations which would have made it difficult to meet the ambitious goal set forth by the Government to overcome this infrastructure lag. It meant disbursement of considerable amounts of public funds, including advance payments, additions and extensions that far exceeded the initial value of the contract and the results did not differ substantially from those of public work contracts. The projects implemented were not designed to create effective investment and financing plans; neither was risk allocation efficient in most projects. Added to all this, corruption permeated much of the system and altered its substance.

In an effort to overcome this lag quickly and foster private investment in Colombia’s infrastructure, the legal framework to implement Public - Private Partnerships in our country was approved and became effective in 2012. The result was Law 1580 of 2012 and its Regulatory Decree 1467 of 2012.

In practice, this new legal framework became effective as of February 2013 with the publication of the first four Invitations for Prequalification by the newly created National Infrastructure Agency (Agencia Nacional de Infraestructura), which form part of the initial group of projected “early victories” of the Fourth - Generation Concessions Package.

Within this context, it is still too early to identify the specific strengths and weaknesses of the young legal regime; these strengths and weaknesses will gradually be revealed as the legal framework is applied and tested through the processes which has just started.

At any rate, there are some features that are worth underlining, and can provide an idea of ​​what advantages and disadvantages are likely to become apparent throughits application. For greater details and information, it is suggested to read and apply the recommendations set out in the report of the Infrastructure Committee, which were given to the Colombian Government and the industry more generally,as of last October 2012.More information can also be found in the Study on Public Private Partnerships in Colombia: Strategy for Canadian Businesses, prepared for the Canadian Embassy on the Colombian PPP model and process.

Strengths

The first feature which can be interpreted as a strength is the guarantee of disbursement of public funds for the total duration of the project. The Law includes the possibility of approving future periods of general national or regional authorities’ budgets for all tax years corresponding to the duration of the project, provided that availability, service levels and stipulated quality standards are complied with.

Another strength of the scheme which is one of its most important features and marks a break from the old system of corruption that occurred in many projects by some concessionaries, is the mechanisms established in the legal framework which guarantee transparency and efficiency in the bidding process and in the implementation process of concessions.

These guarantees are embodied in the legal limits set for additions and extensions to these contracts, which may not exceed 20% of the initial term and budget.

On the politically contentious issue of land acquisition, especially in transport infrastructure projects, I consider the manner in which the issue has been dealt with to be a strength; although it is a critical issue, it is being carried out to enable numerous actions in the near future so that it stops being a bottleneck.

On the one hand, the standard contract published by the National Infrastructure Agency adopts a cost-sharing approach between the entity and the dealer that reduces the burden and risk for the latter. In any case, proponents must carry out a land inventory prior to the bidding process in order to assess risks and problems.

Additionally, a new procedure was adopted in the reform of the Code of Civil Procedure, which includes a measure allowing whoever initiates the process of expropriation of a property to request its delivery provisionally before the ruling is issued.

A Bill of Law was also filed at the Congress on March the 22^nd, 2013 “whereby measures and provisions are adopted for transport infrastructure projects”, including special provisions on acquisition of properties which are intended to facilitate and accelerate judicial and administrative expropriation.

Finally, another important advantage of this regulation is the incentive system created for Private – Public Partnership projects with a private initiative, whereby the originator is assigned a score of between 3 and 10% of the total score during the bid awarding process. This system most undoubtedly encourages submittal of these projects and potentially attracts private capital to them.

Weaknesses

As for the characteristics of the system which may be understood as weaknesses in term of their application, we found that the main concerns are related to issues which directly affect infrastructure projects, but that are not regulated by the Public Private Partnerships Act or Decree. Such issues include the prior consultation process with communities, as well as lags and difficulties in issuing environmental permits, in particular as regards the determination of the party whereupon the risk of costs and delays in management shall fall.

Regarding environmental licenses, the infrastructure bill presented by the Ministry of Transport above regulates the environmental variable for projects from their pre-feasibility stage, containing the necessary input to manage the environmental license such as the Environmental Diagnostic of Alternatives and during the feasibility stage, the Environmental Impact Study.

However, delays in issuance of these permits are related to the difficulties of an institution which is in the making; thus it is a challenge which will be overcome, once institutions reach their highest level of activity.

Another constant criticism from all sectors involved in this sector, is the limit established for Public - Private Partnership projects of a private initiative, under which they may only have a 20% share of public funds investment on the value of the project.This prevents private stakeholders from submitting private initiatives for social infrastructure which require a greater amount of public resources and in many cases, 100% of the investment.

It seems as though this has been precisely the intention of policymakers, i. e. that of avoiding the risk that private agents may define the agenda of the public sector by means of the submittal of their projects and, consequently, avoid a private share in the execution of its budget.

Another aspect of the law which has generated debates is the regulation of the Functional Infrastructure Unit: The availability – based payment system, service levels and quality standards stipulate that during the construction phase concessionaries shall receive no payment until the infrastructure is fully available and operational.

The legal system created the Functional Infrastructure Unit in order to mitigate this drastic situation. Said units must by definition be independent and autonomous, they shall meet service standards and quality levels and have an estimated budget of investment of at least 175,000 minimum legal monthly salaries (about US55 Million).

Whilst the Functional Infrastructure Unit is necessary to prevent concessionaries from being forced to go through the whole construction phase of the project without any cash flow, it is also true that the large sum required as estimated investment budget for each functional unit has been controversial. In practice, it is assumed that these payments can be widely deferred over time, thus threatening project funding.

With regard to the award procedure, in accordance with the system adopted in the Colombian legislation, the list of prequalified bidders may be up to ten. Canadian experience in the development of Public- Private Partnership projects shows that the prequalified bidder list is usually a list of up to three bidders with whom the remaining stages are developed, and the terms of the contract are defined.

A smaller group of prequalified bidders has developed in Canada because preparing the proposal is a costly process, and also because there is a possibility that there may be too many proponents in the list of prequalified bidders, thus discouraging private stakeholders from participating. Additionally, collaborative meetings are carried out in the post - prequalification process in order to find the optimal version of the project based on the needs of the contracting entity; this would be a difficult process with such a large number of participants.

Another obvious weakness of our system is lack of regulatory mechanisms to start a Public- Private Partnership that is derived from a higher agreement between governments (Government to Government Agreements). Nowadays, countries like Canada have very high interest in contributing private capital from their jurisdictions pursuant to Government to Government agreements for infrastructure. Initial funding of projects by foreign governments with a subsequent inclusion of private capital is another great alternative needed by infrastructure development in Colombia.

As recommended by the Committee on Infrastructure, along these lines of thought it would important to regulate the rights of use of works, as well as such sensitive issues as the guarantees which governments would assume with regard to compliance and stability and availability of infrastructure. The truth is that, pursuant to the very definition of a Public- Private Partnership contract under Law 1508, a party must always be a natural person or legal entity at private law. In the fourth –generation of projects bidding processes, in order to overcome the argument of whether or not the Prequalified may be a foreign state entity, it has been established in the invitation to prequalify documentation, that “public entities are considered Entities at Private Law for purposes of this prequalification”. Clear and enabling regulations are recommended, rather than interpretations of this sort.

We hope these weaknesses, which briefly reflect the main concerns raised by stakeholders in the development of ongoing projects as well as forthcoming ones in the near future, are overcome with the bill of law on infrastructure submitted. This bill of law contains regulations on land acquisition, environmental licenses, transfer of utility networks and conflicts with mining permits, as well as the statutory law for prior consultation and the issuance of decrees which adapt the system in order to achieve more effective implementation thereof.

In sum, there is a clear institutional will to overcome the lag in infrastructure as well as the vices and difficulties of the previous concessions system. Within this context, it is important for existing institutions to be willing to “listen” both to the domestic and foreign private sector, verify their processes, contract the best bidders into a well-paid public sector, and interpret and apply the new regulations in a way that is most efficient and beneficial for the Country.

Debemos aplicar pragmatismo a la Alianza del Pacífico

Para que la Alianza del Pacífico (AP) no sea un asunto de mero discurso público en los próximos 5 años, sino que favorezca realmente al tejido empresarial, Colombia debe aplicarle pragmatismo a la AP para lograr su mejor aprovechamiento. Tenemos que consolidar los procesos e iniciativas negociadoras de integración entre los fundadores, antes de expandir su membresía a terceros países. La tentación será siempre crecerla antes de consolidarla.  

Al ser también un gran TLC convergente entre los 4 países que ya tienen acuerdos comerciales vigentes entre sí, la prioridad institucional, pública y privada de Colombia debe ser buscar acciones concretas y prácticas de profundización económica con Chile, México y Perú en todos los niveles.

Así, los gremios de la producción, las agencias de promoción de comercio e inversión, el sistema cameral, la academia, las empresas privadas, para nombrar solo algunos agentes, deben meter ya dentro de su agenda institucional la integración con sus pares en los países de la AP, tal como ya lo hicieron las bolsas de valores.

Como Colombia, a diferencia de sus aliados, seguirá por unos años más sin ser admitido en APEC; sin ser parte del TLC más importante del Asia Pacífico, el Transpacific Partnership Agreement (TPP); y, sin tener suficientes TLC en vigor con Asia, la promoción colombiana de la AP para atraer más inversión y comercio debe hacerse en el corto plazo en los países del Atlántico -Canadá, EE. UU. y UE- y, más adelante con los del Asia Pacífico.

Opinión publicada en El Colombiano el 23 de mayo de 2013

La Alianza del Pacífico es para el Atlántico

La Alianza del Pacífico (AP), el bloque que comparte Colombia con Chile, México y Perú, es la más importante y dinámica apuesta de integración regional estratégica que tiene hoy América Latina y es el más significativo y promisorio avance en política exterior y comercial de Colombia.

El ADN habilitante de la AP, que le permite el avance práctico, progresivo y concreto hacia la libre circulación de bienes, servicios, capitales y personas intra bloque, radica en que sus miembros fundadores creen en la integración regional basada en la democracia; el libre comercio dentro de un modelo de regionalismo abierto; el respeto irrestricto a los derechos humanos; la libertad económica y de empresa; los TLC como plataformas para facilitar y propiciar el comercio y la inversión, y la vigencia del estado de derecho.

Compartir esos valores es el verdadero pegamento de la AP, por encima del foco común de sus miembros de proyectarse unidos ante terceros mercados con mayor competitividad. Es lo que hoy carece la Comunidad Andina.

Otro gran activo distintivo de la AP ante terceros es no tener entre sus miembros a países del Alba; no creer en el socialismo del siglo XXI; y no practicar proteccionismo comercial. Tiene mucho valor que los aliados ostenten grado de inversión por las principales calificadoras de riesgo; sean economías en crecimiento con ingresos medios altos; sus mercados de capitales vengan perfeccionando su integración bajo el Mila; y que, en su orden, Chile (37), Perú (43), Colombia (45) y México (48) tengan los mejores entornos regulatorios para hacer negocios en toda América Latina según Doing Business 2013 del Banco Mundial.

Al tener un PIB cercano al 40% del total de América Latina, una población equivalente a la de Brasil, consumidores con cerca de US$13.000 per cápita en promedio, y generar cerca del 50% del comercio de la región, la AP es ahora el espacio por excelencia para la integración económica, política y comercial entre los aliados y de muchas regiones del mundo con el bloque.

¿Cuál es la importancia del mecanismo para Colombia frente a terceros mercados? No obstante es un mecanismo fundamental para la inserción futura y de largo plazo de Colombia en el Asia Pacífico, en el corto plazo la AP debe ser promovida y aprovechada preferentemente por el país con los países ubicados en el eje Atlántico. Veamos por qué:

A diferencia de todos los aliados, Colombia no tiene ningún TLC vigente con países del Asia Pacífico que le permita, a partir de la AP, mejorar su acceso preferencial a la región. Solo se avizora un TLC con Corea en vigor en 2014, con Japón en 2016 y con China no antes del 2019, mientras que Colombia en el eje Atlántico ya tiene acceso preferencial en vigor con socios como EE.UU y Canadá; y pronto con la Unión Europea.

Por eso no es extraño que en la VII Cumbre de la AP en Cali participen como observadores el Primer Ministro de Canadá y el Presidente de España; y, en contraste, no haya presencia de ningún Jefe de Estado de un sólo país del Asia Pacífico, porque en ellos no hay interés inmediato todavía. En cambio, el Atlántico sí está listo para sacarle provecho inmediato a la AP.

A diferencia de todos sus aliados, Colombia no es miembro del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (Apec), el club de cooperación económica más importante del área, al que lleva pidiendo ser admitida desde 1995; y, por ende, tampoco es parte negociadora del Transpacific Partnership Agreement (TPP), el TLC regional en el que solo participan economías miembros del Apec. Luego por esta vía Colombia tampoco tendría nada que ganar de forma temprana para su sector privado con la AP.

En oposición a lo que ocurre con otros mercados en el eje del Atlántico, Colombia tiene muy baja afinidad, experiencia y conexidad con el Asia Pacífico en cultura de negocios, esquemas de encadenamientos productivos, comercio, inversión o turismo. Por lo tanto, la promoción y el aprovechamiento de la AP con el Asia Pacífico tardaría más para generarle beneficios al sector privado de Colombia que para dicho sector de cualquiera de los otros aliados miembros.

En conclusión, decir que en el corto plazo la AP integrará a Colombia de manera real con el Asia Pacífico es simplemente un gran deseo con ribete académico. El éxito inicial para Colombia con la AP estará en promoverla y aprovecharla en nuestro relacionamiento con nuestros socios comerciales y de inversión tradicionales del eje del Atlántico.

Publicado en el Diario La República