El análisis que contiene la gráfica
elaborada por ANALDEX con fuente DIAN 2012, socia del Programa 3E, descubre
además que:
(i) De
los USD 60.125 millones de dólares que exportó Colombia en 2012, sólo siete (7)
empresas fueron las responsables del cincuenta y dos punto nueve por ciento
(52.9%) de esas exportaciones del país.
(ii) Un
total de 219 empresas fueron las responsables de USD $54.075 millones de
dólares, es decir, del casi noventa por ciento (90%) de nuestras exportaciones
totales.
(iii) El
restante casi 10% de las exportaciones las hicieron 9525 empresas exportadoras,
entre individuos exportadores y personas jurídicas, que hicieron exportaciones
inferiores a veinte mil dólares americanos al año (USD$ 20.000).
Si a lo anterior le sumamos que de las
9744 empresas exportadoras de Colombia en 2012 el veintiuno punto ocho por
ciento (21.8%) de esas empresas que vendieron al exterior fueron personas
naturales y el 1.76% fueron empresas unipersonales exportadoras, la radiografía
corporativa exportadora colombiana para 2012 es que en ese periodo solo hubo un
total de 7618 sociedades – personas jurídicas – vendiendo al exterior.
Para atender la anterior problemática y
las necesidades del país en materia de integración arriba mencionadas, CAF
contrata con la Unidad de Desarrollo Empresarial de Duarte Garcia Abogados
(DG&A) el estudio, diseño, estructuración e implementación de un programa
de cooperación no financiera que pudiese complementar la capacidad técnica de
Colombia para impulsar un esquema innovador que contribuyese a contrarrestar la
mortalidad de las empresas exportadoras – que algunos han denominado
desindustrialización - en pro de mejorar e innovar los modelos de negocio
exportador para favorecer el desarrollo sostenible y una mejor integración
regional y global de las firmas exportadoras colombianas. El apoyo desde la
Escuela
Es así como se inspira el diseño,
estructura y puesta en marcha del Programa 3E cuya esencia programática
fue articular una solución de involucramiento colectivo entre el sector público
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport, Bancoldex, APC-Colombia),
el privado (Davivienda, CAF, Analdex, Confecámaras, Icontec y las Cámaras de
Comercio de Aburrá Sur, Barranquilla, Bogotá y Cali) y la academia (CESA),
quienes se asocian para ayudar con su oferta de desarrollo empresarial a las
empresas exportadoras de bienes y servicios no tradicionales en Colombia a
potenciar sus modelos de negocio exportador, ya sea mejorando los existentes o
innovando hacia unos nuevos.
El Programa ya probó éxito en 2013 con
una primera ola de 10 empresas exportadoras participantes de distintas regiones
del país, cuyos modelos intervenidos son el resultado de este libro histórico,
que con fines académicos, servirá para corroborar el impacto del Programa 3E
hacia el año 2018, fecha en la que cumplen su quinquenio de haber sido intervenidas
las primeras 10 empresas beneficiarias, tanto en su desempeño en exportaciones
no tradicionales como en la evolución de sus modelos de negocio actuales.
Las intervenciones estratégicas
individuales
A través de un acompañamiento
colectivo in situ en 2013, durante cuatro (4) meses, con
participación de la alta dirección de las empresas beneficiarias objeto de este
libro, el Programa 3E aportó un valor agregado en cada empresa beneficiaria que
aceptó participar en las intervenciones estratégicas individuales. El Programa
se centró esencialmente en: (i) enseñar el uso de herramientas novedosas que
facilitan evaluar, mejorar e innovar los modelos de negocio exportador
(ejemplos: Business Model Canvas y el Value Proposition Canvas) y (ii)
entregar de forma más pertinente y personalizada la oferta de desarrollo
empresarial, financiera y no financiera, de los mencionados socios del Programa
a cada una de las empresas beneficiarias.
Rompimiento de paradigmas en un nuevo
entorno cambiante
Particularmente en la última década,
precisamente en el periodo en el que se ha producido la mayor mortalidad de
empresas exportadoras en el país, el mundo empresarial exportador colombiano ha
tenido que enfrentar un entorno volatil, cambiante, donde se han cuestionado
paradigmas en el mundo de los negocios internacionales.
La tecnología más poderosa y más barata,
la conectividad digital y la disponibilidad del capital, entre otras poderosas
razones de cambios en el entorno empresarial, hacen que lo distintivo de un
producto exportable se puede copiar, imitar o fabricar al instante con iguales
o similares especificaciones, lo cual lleva a que las empresas focalicen su
propuesta distintiva de valor en ofrecer experiencias y soluciones únicas, vía
servicios adicionales de valor agregado o de características propias de su
modelo de negocios, que les permite capturar y crecer en el nicho de mercado
donde se ubican sus clientes, más allá de sus productos.
Hoy los modelos de las empresas
tradicionales duran“lo que
dura un yogur en la nevera”, dice el creador de la herramienta eje del programa
conocida como el Business Model Canvas, de Alex Osterwalder, quien
cree más importante en el mundo de hoy promover el espíritu de alineación,
iteración e innovación de las organizaciones y sus líderes, alrededor de sus
modelos de negocio, y no solo y aisladamente alrededor de sus productos o servicios
exportables.
La excelencia exportadora ya no es fruto
de un ambiente macroeconómico sano como el que viene viviendo Colombia en la
última década; ni de una buena redacción de una visión, misión y objetivos
estratégicos; ni de un buen plan estratégico o de negocio redactado a
principios de cada año, como se pensó en el siglo pasado.
La excelencia se logra cuando se crea,
se entrega y se captura valor alrededor de una lógica empresarial inserta en un
modelo de negocio que soporta una oferta exportable, modelo que se visualiza,
se mejora e innova, en cualquier momento, usando herramientas de estrategia e
innovación del siglo XXI.
Hoy se tiene que tener en la caja de
herramientas del empresario, aquéllas que le permitan maniobrar, retroceder,
cambiar, inventar o mejorar durante el curso ordinario de sus negocios, en
cualquier tiempo, modo y lugar, para no tener que esperar hasta que a finales o
principios de año fiscal se hagan las sesiones de direccionamiento estratégico. Marshall McLuhan, el profeta legendario de la era electrónica, dice“The
age of anxiety is the result of trying to do today's job with yesterday's tools".
Paradigmas que se cuestionan en el
Programa 3E:
A lo largo de los meses de intervención
a las empresas, que están ilustrando sus modelos de negocios mejorados e
innovados en este libro, hay un debate sano y estratégico alrededor de los
siguientes cambios de paradigmas, esencia misma de los aprendizajes del
programa.
1. Las ventajas competitivas sostenibles en
el largo plazo ya no existen. La posición competitiva dentro de
los sectores industriales o de servicios en los que se desempeña una empresa
exportadora colombiana no se sostiene igual en periodos largos de tiempo. En la
evolución de los negocios de hoy, los modelos de negocio exportador pueden
cambiar una o más veces en un mismo año fiscal.
La Profesora de la Universidad de
Columbia, Rita Gunther McGrath, pregona que ya no debemos perseguir ventajas
competitivas duraderas, pero sí las transitorias. Es decir, las ventajas pasajeras
que otorgan los modelos de negocio bien liderados. Para liderar
empresarialmente, la premisa ya no es “si no está roto, no lo arregle”; sino
“sépalo romper, antes de que sea demasiado tarde”.
Luego, en esta era de la economía
creativa, los modelos de negocio exportador ya no duran años. La suma de la
creatividad del talento, la tecnología y el capital disponible, hacen que la
vida útil de las ventajas competitivas se acorten. Por eso, hay que tener las
herramientas, conocidas y apropiadas por toda la alta administración y sus
empleados, para estar innovando o mejorando constantemente los modelos de
negocio exportador cuando el entorno internacional y la competencia así lo
exijan.
2. Más que entender cuál es el producto
exportable, se debe conocer y tener un lenguaje común frente a cuál es el
modelo de negocio exportador. Se necesita al interior de las empresas
exportadoras un lenguaje unificado y un conocimiento no sólo sobre qué se
exporta – visión producto-céntrica de las ventas al exterior-, sino sobre
cuáles son los componentes del modelo de negocio exportador de la
organización –visión estratégica del modelo de negocio exportador-.
Cuando se preguntaba a los empresarios participantes por lo que cada persona en
la empresa exportadora entendía por modelo de negocio, las respuestas siempre
fueron disímiles. En conclusión, las empresas exportadoras hoy asumen hoy que
toda la organización entiende lo mismo por el modelo de negocio que soporta una
oferta exportable. Y en el mundo de hoy y en el Programa 3E se demuestra que no
todos entienden lo mismo, y la alineación visual del modelo por todos los
miembros de la organización es un elemento crítico para innovar o mejorar la
actividad exportadora.
Por tal razón, solo hasta que se unifica
al interior de una organización el mismo nivel de entendimiento sobré cuál es
el modelo de negocio exportador de las compañías, usando herramientas como el Business
Model Canvas, se logra tener mejores conversaciones estratégicas y
productivas para fortalecer o innovar el desempeño exportador. La herramienta
mencionada permite describir los componentes de un modelo de negocio dividiendo
su estructura en 9 bloques básicos en los que la compañía trabaja para mejorar
o innovar su dinámica exportadora. Quien conoce la lógica de su modelo de
negocio compite mejor, lo hace con mayor rapidez y rentabilidad. Los fracasos
los recoge como oportunidades para reemprender de manera rápida y barata.
3. La visualización del modelo de negocio. Un
buen producto exportador necesita de un buen modelo de negocio detrás visible y
entendible por todos los integrantes de una empresa exportadora en una sola
imagen. La simplificación del modelo en una sola imagen es el gran reto de una
empresa exportadora.
Una idea, producto, servicio o
tecnología exportable colombiana puede ser un estruendoso fracaso, aún siendo
igual o mejor en calidad que el de sus competidores internacionales, cuando el
modelo de negocio que soporta esa oferta exportable es débil o inviable.
Nespresso, la compañía de café de propiedad de Nestlé, es el ejemplo más
ilustrativo. Luego de casi quebrarse como unidad de negocio, teniendo un
producto estrella, Nestlé pudo encontrarle un modelo de negocio a su producto
basado en la protección derivada de sus patentes para los pods y las máquinas
de café, cuyas utilidades hoy hacen ver insignificantes el valor de las
exportaciones totales de café colombiano.
4. Los segmentos de clientes internacionales
deben analizarse entendiendo, además, qué trabajos so los que éstos buscan
ejecutar comprando la oferta exportable de las empresas exportadoras. Tradicionalmente
las empresas exportadoras han descrito sus segmentos de clientes
internacionales, a quienes les están exportando sus bienes o servicios con
consideraciones de clasificación demográfica, capacidad de consumo, gustos,
comportamientos, entre otras. Pero la nueva consideración para análisis que
aporta el Programa 3E es definir adicionalmente “cuál es el trabajo que quiere
hacer el cliente internacional” con la oferta exportable o el dolor que se está
eliminando o la ganancia que se le está brindando con la Propuesta Distintiva
de Valor exportada con el bien o servicio.
Es el concepto del “Jobs-to-be-done”del
Profesor Clay Christensen , mediante el cual se segmentan los clientes
internacionales no desde la visión del quiénes son éstos, sino de cuál es el
trabajo funcional, emocional o social que tratan de ejecutar los clientes
internacionales de las empresas beneficiaras del Programa 3E con la propuesta
de valor exportable que la compañía vende en el mercado internacional.
Esta aproximación hacia la segmentación
de clientes y la de definir que son clientes directos los que “pagan
efectivamente mi factura de exportación”tan importantes como los que son
consumidores finales del producto exportable pueden hacer la diferencia en un
modelo de negocio exportador.
Para una empresa exportadora es tan
importante segmentar quien consume finalmente su producto, como quien está
realmente pagando por la importación del producto en el destino de la
exportación, como por ejemplo, un distribuidor mayorista en oposición a un
consumidor final en el hogar extranjero.
5. Lo que se exporta no es exclusivamente
un producto, sino una propuesta distintiva de valor. El
pensamiento colectivo es que las empresas exportadoras simplemente exportan
bienes, pero lo que realmente exportan con el bien es una propuesta distintiva
de valor atada al mismo, representada en un conjunto de elementos distintivos
que hace que sus segmentos de clientes internacionales prefieran su producto al
de la competencia.
Ese valor se representa en otros
elementos como servicio antes, durante y después de la venta, la velocidad en
la entrega, la calidad, la garantía, su responsabilidad social empresarial,
entre otras consideraciones que le generan valor al segmento de cliente
internacional. Hoy no necesariamente se compite con precio, con producto o con
tecnología, se compite ofreciendo otros valores que atienden con excelencia las
tareas que quieren cumplir los clientes internacionales adquiriendo el producto
o servicio exportable.
6. El liderazgo y el talento de una empresa
no es solo para planear y ejecutar, es también para innovar permanentemente.
En el mundo de hoy no basta que la alta dirección y sus empleados planifiquen y
ejecuten las tareas para alcanzar objetivos estratégicos trazados para el largo
plazo, su talento tiene que estar en capacidad y dispuesto a rediseñar
constantemente la forma de crear, entregar y capturar valor.
Siendo ello así, para lograrlo
eficazmente, la forma y los cuadros organizacionales también deben revisarse.
Hay que volver a darle libertad a ciertos empleados para que se comporten
flexiblemente como emprendedores, que gestionen prototipos de nuevos modelos de
negocio, productos o servicios a través de conexiones, alianzas, nuevos desarrollos
y encadenamientos con terceros. Es una ruptura con la forma en que nuestras
organizaciones trabajan. Hay que desbloquear la creatividad productiva, donde
es más importante el liderazgo innovador que la autoridad del “así se hace y
punto”. Ya no es suficiente dictar el "qué" con autoridad, hay que
aprender a inspirar el "por qué, el para qué y el cómo" para crear y
entregar más valor a los clientes internacionales.
7. Hay que hacer de forma rápida y barata
nuevos prototipos de oferta exportable. Uno de los
retos del exportador colombiano es cómo no gastar mucho tiempo valioso
manteniendo, sin innovar, la misma oferta exportable en los mercados
internacionales.
Las ventas al exterior sin paralelamente
ir explorando prototipos de mejoramiento o de innovación de los productos que
ya tienen segmentos de clientes internacionales satisfechos es un riesgo.
Mientras se exporta exitosamente, es necesario hacer prototipos de nueva oferta
exportable de manera rápida y barata, sin mucha elaboración. Basta tener el prototipo
mínimo viable para probarlo de manera veloz y económica en el mercado
internacional. Al emprender este camino, también hay que entender que hay que
hacer mucha ideación, sin engancharse apasionadamente solo con las primeras
ideas. Hay que trabajar con mente abierta, dispuestos siempre a romper el
modelo exportador exitoso de hoy.
El exportador colombiano es muy dado a
no probar nuevos productos exportables con nuevos modelos de negocio exportador
que los sustente, hasta no tener soluciones perfectas, elaboradas y caras. Ese
camino limita el desempeño en el mundo de la economía creativa.
8. Los modelos de negocio tienen un
contexto nacional e internacional. Las propuestas distintivas de
valor, así como los modelos de negocio que las respaldan, están inmersas en un
contexto, entorno o ambiente de negocios internacional que los moldea, para
potenciarlos o destruirlos. De eso se preocupa, por ejemplo, el Banco Mundial,
con su reporte del Doing Business para evaluar los entornos regulatorios para
hacer negocios. Es por eso muy importante que a cada modelo de negocio
exportador se le identifiquen las variables del contexto regulatorio,
tecnológico, de mercado, de competencia, de gustos del consumidor o tendencias
sociales, entre otros, que hagan viable el modelo de negocio exportador
actual.
Strategyzer ofrece una herramienta
llamada The Business Model Design Space, utilizada en el Programa 3E, que sirve
para graficar alrededor de cuatro áreas básicas cuál es el entorno o ambiente
de un modelo de negocio exportador. Nuevamente, lo clave acá no es solo
escribir sobre cada variable del entorno, es poder visualizar de manera
estructurada en una imagen cuáles son esas variables críticas y monitoriables
del contexto internacional que afectan el modelo de negocio exportador de la
empresa.
Finalmente,
dada la profundización de la revolución digital, el abaratamiento de la
tecnología, el internet de las cosas, la robotización, la comunicación celular,
la abundancia de capital, serán líderes aquellas economías que tengan las
empresas exportadoras con el mejor talento humano calificado, mejor integradas
con el mundo a través de acuerdos, con una fragmentación geográfica sumada a
una articulación sistemática de los procesos industriales de comercio e
inversión que apalanquen los procesos exportadores, sin necesidad de estar
atados a una sola ubicación física en un país único. Sobre el ascenso de la
globalización y las cadenas globales de valor trata el siguiente capítulo de
este libro. Es en eso contexto donde se ejecutan y desarrollan los paradigmas
que cuestiona el Programa 3E.
Espero que Colombia, por conducto del
liderazgo de Bancoldex, haga del Programa 3E uno de los servicios de
consultoría calificada, en la forma de cooperación no financiera, que logre
multiplicar y escalar el impacto logrado en las primeras diez empresas
exportadoras intervenidas para resolver los acertijos del fortalecimiento y
nuevos emprendimientos del sector exportador colombiano.
*Artículo publicado en el Libro: Modelos de Negocio Exportador (CAF - CESA)
